【IC通路報導】
體質調整是許多IC通路業者近來最重要的營運策略，除因應半導體快速變動的產業環境外，亦是追求企業經營從成功到卓越的必經歷程。已位居台灣IC通路龍頭的友尚，2005年開始也不斷進行策略調整與組織再造，除積極開發非記憶體產品線外，也嚴格控管庫存和應收帳款，加上中國大陸市場耕耘有成，不但營收屢創新高，獲利率也同步走揚。
事實上，隨著台灣IC通路產業環境的日趨成熟，友尚與其他IC通路業者一樣，一度面臨毛利下滑的窘境。為突破此一瓶頸，友尚意識到中國大陸市場是短時間內提高營收與獲利的最佳跳板，因而於2005年下半年開始，啟動企業改造計畫。
強化大陸營運 為低毛利解套
友尚執行副總經理李振福表示，毛利低是所有台灣IC通路商所面臨的共通問題，而中國大陸市場則是提高毛利的迦南美地。因為原廠對於在台灣的原始設備製造商 (OEM)與原始設計製造商(ODM)的大客戶都看得很緊，通路商所能取得的利潤空間有限，僅能賺取固定、合理的利潤。反觀中國大陸市場幅員廣大、廠商眾多，原廠只會鎖定幾家重要客戶，通路商相對擁有較好的獲利空間。
然而，儘管友尚在台灣27年來經營的有聲有色，但面對中國大陸迥然不同的市場環境，仍舊經歷了一段漫長的摸索期。1997年，友尚正式進軍中國大陸，但當時市場尚未成形，直到2002年才逐漸起飛，友尚也開始轉虧為盈。
李振福指出，中國大陸幅員遼闊、客戶群分散，無法直接複製台灣的經營模式與組織架構。有感於2004年開始，中國大陸整體市場已逐漸成熟，友尚因而決定於2005年下半年開始調整經營策略，重整組織結構，以強化中國大陸市場營運。
策略調整牽動組織再造
為因應台灣市場OEM/ODM客戶群聚的生態，友尚採取「鯨吞」的市場策略，依產品導向(Product-oriented)畫分銷售團隊，全力主攻一級 (First Tier)客戶，整體成效卓著。至於二級客戶方面，則依客戶產品特質，交由某一產品線的業務人員負責，該員除銷售原本所屬產品線產品外，也同時兼賣其他產品。
這種戰鬥編制較偏重一級客戶的經營，係基於80/20法則，藉由20%的主要客戶，來創造80%的營收。且由於產品線主管身兼銷售主管，對產品進貨與銷售的責任、義務均須一肩扛起，較不會發生產品部門進貨後，銷售部門不願承擔責任的情形。此外，每個主要客戶均由同一產品部門多位業務員服務，不僅業務員對產品掌握度高，也可降低對單一業務人員的依賴風險。
儘管台灣這套架構運作得宜且頗具成效，但面對中國大陸廣大市場卻毫無用武之地。李振福表示，在中國大陸，主要客戶群可能分散各地、從南到北都有，若採全包的垂直產品線策略將無法應付。反觀台灣客戶再怎麼分散，一天內都可以服務到家。因此，必須改採業務導向(Sales-oriented)的方式，也就是以地理位置劃分成不同團隊，如華北團隊、華東團隊、華南團隊等，而這些團隊就負責在其區域市場中，銷售友尚所有代理的產品，逐步「蠶食」中國大陸市場。
成立策略管理中心
有效整合銷售資源
為了落實業務導向策略，友尚特別在中國大陸各區域團隊的經營組織中，新成立策略管理中心(Strategic Management Center, SMC)，統整所有產品銷售資源，創造更大的消費者剩餘。
李振福指出，由於友尚所代理的產品線廣泛，業務人員若資歷不足或對產品不甚了解，將很難有效發揮戰力。因此策略管理中心的核心幹部，多半是協理、副總經理以上職位的資深台籍主管，在友尚歷練豐富，藉由他們在客戶關係與產品掌握度的經驗，帶領業務人員以通包方式共同服務客戶。
而每個區域的策略管理中心，再依應用產品分成不同領域，如液晶監視器、電源供應器、DVD/VCD播放機等，各別出擊。業務人員除主要產品線外，亦將其他小產品線的產品共同整合，一併銷售給客戶。這種架構不但可創造經濟學上所謂的消費者剩餘，同時也可符合中國大陸市場環境的特性。
落實首重執行力
人才問題傷腦筋
對一個已甚具規模的企業而言，重新調整組織架構的困難度可想而之，但若因此而打退堂鼓，恐怕將就此與卓越目標擦身而過。事實上，在組織改造的方向明確後，達成目標的策略擬定、原則建立都是理論推演的過程，真正困難的部分，還在於如何落實的實際作法。
策略管理中心的架構，雖為友尚在中國大陸挑戰高毛利的目標找到最佳解決之道，然而其所耗費的精神與人力卻成為成功轉型的重要關鍵。李振福表示，友尚改造的方向、原則都很清楚，但理論歸理論，如何展現實際執行力才是真正的專業知識(Know-how)，若執行力無法貫徹，改造效果就無法如期達成。他強調，改造的困難點在於不能鬆懈，尤其是高級主管更是責無旁貸，一旦無法堅持，將前功盡棄。因此，在改造計畫啟動後，包括董事長、總經理均親自領軍，每月定期到中國大陸各區域市場進行業務檢討，具體了解每個團隊實際業務進度。
此外，由於策略管理中心的業務人員為全產品線銷售，須對友尚所有產品線均相當熟悉，儘管有經驗豐富的台籍高階幹部帶領，但仍要費心培訓基層業務人員，以強化戰力。這在人員流動率頗高的中國大陸市場，無疑是吃力不討好的工作。對此，李振福認為，儘管人才不一定能留得住，還是要盡力培訓，因此從1997年至今，留在友尚7、8年的陸籍員工，也所在多有。至於新組織的運作，核心幹部還是扮演較吃重的角色，基層員工實際上只要跟著規則執行，不一定得通盤了解。
力拓非記憶體產品線
除強化中國大陸市場營運外，友尚也積極擴大非記憶體產品線，一方面降低記憶體產品因市場供需波動所造成的營運風險，一方面也藉此提高產品毛利。不過，非記憶體產品市場本身的成長動力，原本即不如記憶體市場快速，即便友尚投入龐大心力在非記憶體產品線的運作，追趕速度仍舊較為緩慢，現階段記憶體產品線仍占其營收50～60%的比例。
雖然非記憶體產品線的調整，短時間內很難立竿見影，但由於非記憶體產品毛利高，友尚只要多一筆生意，就可多貢獻一點毛利，因此並未停止調整腳步，包括在 2005年4月，友尚以1.5億元認購佳營私募股票，成為佳營最大股東，並取得博通(Broadcom)無線區域網路(WLAN)與寬頻網路晶片，以及美國國家半導體(National Semiconductor)電源管理等代理線。以及同年年底，透過購併香港當地經銷商金徽電子，取得德州儀器(Texas Instrument)產品線香港及中國大陸地區代理權。在在都是希望未來有機會擺脫記憶體類股的包袱，健全營運績效。
改造成效浮現
營收/毛利雙線齊揚
從2005年改造至今，過程雖然辛苦但還堪稱順利。即使在2006年年初因為庫存過高影響，拖累上半年整體業績，但從2006年下半年至今，策略調整的效應已逐漸顯現，營運狀況也漸上軌道，除了營收屢創新高外，毛利表現亦相當亮眼。
李振福表示，市場對於友尚改造的反應主要是看公司每股盈餘(EPS)的表現，而組織再造的目的即對EPS有所助益，因為新組織架構的誕生，除適應中國大陸環境外，也是為了提高非記憶體產品在既有客戶群的銷售比例，同時增加營收與毛利。藉由此一策略，友尚在中國大陸的營業額雖只有台灣一半，但所貢獻的利潤卻占整體企業營收利潤的三分之一。長遠來看，新組織架構完成後，未來任何新增產品線，只要不與原產品線相衝突，皆可套用此一架構來運作。
中國大陸市場
至少仍有7、8年榮景
友尚進入中國大陸市場至今已約10年，對於當地市場的轉變，李振福感受深刻，他指出，中國大陸市場已逐漸喪失成本優勢，即使轉戰內陸市場也有交通成本及人員素質的問題。不過，製造業只是中國大陸市場發展的一個過程，未來仍將面臨產業升級挑戰，也就是軟體及創意等層面的發揮，這方面中國大陸比台灣具有優勢，因為有龐大內需市場支撐，所以仍不斷吸引各方投入。
李振福以台灣產業發展的歷史脈絡推估，中國大陸市場仍可持續蓬勃到2012～2015年，屆時將會掀起一波產業外移潮。他分析，台灣約在民國58～59年 (1969～1970年)開始加工區林立，20年後，廠商開始大量外移到東南亞，若以此推算，中國大陸市場至少還有7、8年的機會。事實上，很多廠商的焦點已開始轉移到越南、印度，為未來暖身、探路，只要中國大陸市場一發生變化，就可立刻轉移陣地。
改造仍將持續進行
儘管研究單位認為2007年半導體市場的成長略微緩和，友尚仍有信心達到25%的成長目標，預估三星產品線將可成長30～40%，德州儀器產品線約成長 25%，意法半導體(STMicroelectronics)約20%，快捷半導體(Fairchild)約12～15%。而對於今年市場上不同的熱門應用，友尚也已做好準備，將以廣泛代理線產品，快速因應市場需求。
友尚的企業改造雖已有初步成果，但並未就此圓滿結束。李振福強調，整個改造計畫並非臨時性的任務編制，而是長久的策略，因此沒有特定的截止期限，仍會持續進行，以每年企業所擬定的成長目標為標竿，全力以赴，克服每一個未知的挑戰。
